O Código Cultural da sua organização

A cultura não está na parede

Toda organização tem dois conjuntos de valores. O primeiro está escrito: aparece no quadro da recepção, no onboarding, no relatório anual. O segundo não está escrito em lugar nenhum, e é o que efetivamente governa o comportamento — ele se revela no que acontece quando alguém erra, em quem é promovido, no destino de uma ideia que ninguém pediu.

Cultura é o que acontece na terça-feira.

É por isso que quase todo diagnóstico de cultura falha. Perguntar às pessoas se a empresa "valoriza a inovação" mede a autoimagem da organização, não a organização. As respostas voltam elogiosas, o relatório fica bonito, e nada muda — porque o que precisava mudar nunca foi medido.

Este diagnóstico faz o caminho contrário. Em vez de pedir que você avalie adjetivos, ele descreve seis situações concretas que acontecem em qualquer organização e pergunta uma coisa só: o que costuma acontecer aí dentro? A soma dessas respostas desenha o código real — as regras não escritas que governam o comportamento coletivo.

No fim, você recebe três leituras: o que sua organização pratica, onde há tensão entre orientações que se contradizem, e a distância entre o código praticado hoje e o que a sua estratégia dos próximos anos vai exigir. Essa distância é o trabalho de mudança que ainda não foi feito.

Os dois eixos

Décadas de pesquisa em cultura organizacional convergem para duas perguntas que separam qualquer empresa de qualquer outra, independentemente de setor, porte ou país. Elas formam os eixos deste mapa.

Cruzando os dois eixos surgem oito orientações. Nenhuma delas é melhor que as outras — cada uma produz uma vantagem real e cobra um preço real. O que existe é adequação: uma orientação que sustentou uma empresa por vinte anos pode ser exatamente o que a impede de sobreviver aos próximos cinco.

As oito orientações

Toda organização tem as oito em alguma medida. O que a define é a proporção — quais dominam, quais mal existem, e quais estão presentes ao mesmo tempo apesar de pedirem coisas opostas.

O mapa

A posição de cada orientação no mapa carrega a lógica do modelo. Orientações vizinhas convivem com facilidade e se reforçam. Orientações opostas — as que estão frente a frente no mapa — raramente coexistem sem custo: sustentar as duas ao mesmo tempo consome uma quantidade enorme de energia organizacional, e normalmente termina com as pessoas recebendo duas ordens incompatíveis.

Diagnóstico · Parte 1

Seis momentos de verdade

Em cada situação, escolha as duas respostas que mais descrevem o que costuma acontecer na sua organização — a primeira que você clicar conta como principal, a segunda como secundária.

Diagnóstico · Parte 2

O que a estratégia exige

Agora esqueça como a empresa é hoje. Pensando no que a sua estratégia dos próximos três anos vai cobrar, quanto peso cada orientação precisa ter?

Seu código cultural

De onde isto vem

O instrumento acima — os seis momentos de verdade, as oito orientações e a leitura de resultados — é autoral, desenvolvido para O Novo Código da Mudança. A estrutura de dois eixos sobre a qual ele se apoia, no entanto, não é minha: é o ponto de convergência de uma tradição de pesquisa que vale citar por nome.

• Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership — a distinção entre artefatos, valores declarados e pressupostos tácitos, que é a base de tudo que veio depois.
• Kim Cameron e Robert Quinn, Diagnosing and Changing Organizational Culture — o Competing Values Framework, que estabeleceu os eixos flexibilidade–estabilidade e foco interno–externo.
• Geert Hofstede e Shalom Schwartz — os estudos transculturais que mostraram que certas tensões de valor reaparecem em qualquer sociedade humana.
• Boris Groysberg, Jeremiah Lee, Jesse Price e J. Yo-Jud Cheng, The Leader's Guide to Corporate Culture (Harvard Business Review, jan–fev 2018) — a integração de mais de cem modelos comportamentais em uma estrutura de oito estilos mensuráveis, e a evidência empírica, a partir da base da Spencer Stuart, de que orientação a resultado domina o mercado enquanto orientação a aprendizado é a que a década pede. Quem quiser o instrumento original e validado deve procurá-lo diretamente com a HBR e a Spencer Stuart.
• Benjamin Schneider — o modelo atração–seleção–atrito, que explica por que cultura é tão resistente: quem se parece é atraído, quem se encaixa é selecionado, quem não se encaixa vai embora.