Por que escrevi este caso

Seis anos, duas transformações e uma convicção que sobreviveu a ambas.

Este não é um relato de sucesso. É um registro de método.

Entre 2019 e 2025, liderei o RH de uma companhia que mudou de dono, de nome, de marca e de cultura. Duas vezes. Primeiro, a operação que o Walmart deixou no Brasil virou Grupo BIG. Depois, o BIG foi incorporado pelo Carrefour, na maior consolidação da história do varejo alimentar brasileiro.

A maior parte do que se publica sobre fusões fala de sinergia, preço e governança. Pouco se escreve sobre o que acontece no corredor da loja às sete da manhã, quando o time descobre que a empresa mudou de novo. É ali que uma integração dá certo ou fracassa.

Há resultados aqui, e eles importam. Mas há também decisões difíceis, lojas fechadas e crises que expuseram a companhia. Deixei tudo isso no texto porque um caso que só mostra acertos não ensina ninguém. Escrevi para quem precisa fazer a mudança chegar à ponta. Espero que encontrem aqui menos inspiração e mais ferramenta.

Kiko Campos

A tese

Cultura não é o que a empresa declara. É o que ela tolera, recompensa e promove, todos os dias.

Quando é tratada como sistema de gestão, a cultura sustenta um turnaround, amortece uma integração e muda indicadores de negócio. Dois ciclos, mais de 150 mil pessoas e o mesmo princípio.

Cultura não se impõe; se desenha. Não se copia; se constrói com o que é genuíno. Não se sustenta com discurso; se sustenta com experiências repetidas.

O que levar deste caso

1. 01A distinção. Campanha termina. Sistema continua funcionando quando ninguém está olhando.
2. 02O mecanismo. Cada ferramenta, em cada ciclo, e o que ela muda no comportamento.
3. 03A prática. Cinco perguntas de diagnóstico para levar para a sua organização na segunda-feira.

A lente de leitura

Cultura tem camadas. A mudança que importa acontece embaixo.

Edgar Schein, do MIT, descreve a cultura em três níveis. O que se vê é a superfície. O que governa o comportamento são os pressupostos que ninguém escreve, porque todo mundo já sabe.

Campanhas mexem no primeiro nível. Sistemas chegam ao terceiro. É por isso que valor declarado e valor vivido raramente coincidem no começo de uma transformação.

O ponto de partida

O problema mais caro não aparecia no balanço.

Em junho de 2018, o Walmart vendeu 80% da operação brasileira para a Advent International, que se comprometeu a investir R$ 1,9 bilhão. Eram oito bandeiras herdadas de aquisições, hipermercados deficitários e um atacarejo sem competitividade. O varejo saía da recessão, o atacarejo crescia mais de 15% ao ano e redes regionais ganhavam espaço pela proximidade com o cliente.

Fonte: Valor Econômico (2018); relatórios setoriais.

Na linguagem de Schein, uma cultura cristalizada

1. 01Decisões tomadas em Bentonville, com pouca autonomia local.
2. 02Bandeiras operando como feudos, disputando recurso e prioridade.
3. 03Favorabilidade de clima abaixo de 60% em 2017.
4. 04Turnover gerencial acima de 35% ao ano.
5. 05Nenhum símbolo ou ritual que sustentasse o que a empresa dizia valorizar.

Descrença não se combate com campanha. Se combate com coerência repetida.

A agenda de RH de 2019–2022 foi desenhada para sustentar as duas ao mesmo tempo: liderar a transformação cultural, reconstruir orgulho, fortalecer diversidade e reconhecimento.

A Advent havia comprado lojas. Era preciso reconstruir o que não estava à venda.

A arquitetura

Três camadas, uma coerência.

O valor do modelo não estava nas palavras escolhidas. Estava na coerência entre as camadas: o que se espera de todos, o que acelera a virada e o que se exige de quem lidera.

Escutar menos perguntas, entender mais respostas

De 50+ perguntas para 12.

A pesquisa de clima herdada tinha mais de 50 perguntas e era difícil de transformar em ação. O Big Voice reduziu o instrumento a 12 questões essenciais. Em 2020, 93% de adesão, 33,5 mil pessoas.

O eNPS subiu 30 pontos, com 46% mais promotores. E o dado mais relevante estava fora da pesquisa: as áreas com melhor Big Voice eram também as de NPS de cliente mais alto e menos ruptura. Não prova causalidade, mas mostra uma correlação que a liderança passou a levar a sério.

O tamanho do questionário é uma decisão de liderança, não um detalhe técnico de RH.

Questionário grande gera diagnóstico grande e ação pequena. E ação pequena corrói a confiança no processo.

Os maiores saltos estão em feedback e reconhecimento. Nenhum dos dois depende de política. Os dois dependem do gesto diário do líder.

A maior consolidação do varejo alimentar brasileiro

A meta financeira era clara. O risco estava no que não entra na planilha.

Três movimentos, nesta ordem

1. 01Criar a nova organização: governança, processos e cultura.
2. 02Conectar sistemas, supply chain, TI, reporting e estruturas comerciais.
3. 03Capturar as sinergias financeiras e operacionais.

Padronização muda regras. Integração muda pertencimento.

A ordem importava: sem o primeiro, os outros dois não se sustentariam. Até o fim de 2022, mais de 30 hipermercados Big viraram Atacadão, com vendas por m² 1,5 vez maiores, e a receita consolidada chegou a R$ 120,6 bilhões (+38,2%).

Preservar não é romantizar o passado

As lojas não pediam uma cultura nova. Pediam que a empresa não perdesse o que já era bom.

Conservar é segurar o passado. Preservar é carregar o essencial.

A pressão por padronizar era enorme: consolidar sistemas, unificar práticas, “falar uma língua só”. Quando são apagados os rituais que organizam a vida das pessoas, elas ficam desorientadas. E desorientação, em ambiente operacional, vira ruído, retrabalho e perda de confiança.

Quando a cultura é posta à prova

Duas tragédias expuseram a distância entre o que a empresa dizia e o que acontecia na ponta.

Em 19 de novembro de 2020, João Alberto Silveira Freitas, um homem negro de 40 anos, morreu após ser espancado por seguranças em uma loja Carrefour em Porto Alegre. Antes de ser uma crise de reputação, foi uma morte, e a evidência de que o racismo estrutural se manifesta também nos corredores de uma empresa. Em 2021, a companhia firmou um Termo de Ajustamento de Conduta antirracista com o Ministério Público.

Em abril de 2022, já na integração, um novo episódio de abordagem discriminatória em Salvador mostrou que medidas pontuais não bastavam. O problema era de sistema.

Colocar o “i” na frente

Menos de um ano depois do lançamento, a companhia reabriu o modelo. A Inclusão passou a ser o primeiro pilar. Em poucas semanas, o novo modelo foi validado pela alta liderança e levado a todo o país.

Em uma organização com dezenas de milhares de pessoas, inclusão não pode ser um evento. Precisa virar um sistema.

Maturidade cultural não é acertar na primeira versão. É ter coragem de mudar a segunda.

Da promessa à prática

A resposta não ficou no comunicado. Virou orçamento, meta e critério de promoção.

Nas áreas impactadas diretamente pelos workshops, o eNPS subiu 11 pontos. A presença de mulheres e de pessoas negras em cargos de liderança cresceu de forma contínua.

Inclusão não é campanha. É critério de gestão, ou não é nada.

Inclusão não apaga uma tragédia, e nenhum indicador deveria ser usado para isso.

Liderança em rede

A restrição que virou método.

No varejo alimentar, o EBITDA ajustado gira entre 4% e 6%. Não havia espaço para consultoria cara. A Escola de Líderes nasceu em 2022 dessa restrição, com três escolhas:

1. 01Professores da casa. Mais de 170 executivos deram aulas e painéis.
2. 02Infraestrutura própria. Estúdio profissional e plataforma remodelada.
3. 03Múltiplos formatos. Presencial, online, mobile e sob demanda.

Abilio Diniz foi padrinho e professor de turma no primeiro ano; Alexandre Bompard, CEO global, nos seguintes. A formação teve certificação credenciada pelo MEC.

Liderança é serviço. E serviço inclui ensinar.

Muitos indicadores já existiam, espalhados em relatórios que ninguém lia junto. O 555 os consolidou em um score individual para cada loja, hipermercado e clube, construído a partir da avaliação de clientes e sócios, e não de percepções internas. A base foram as Regras de Ouro do Atendimento Inclusivo, criadas em 2022.

O que se vê em público vira compromisso.

Uma live mensal de 60 minutos, em formato de programa de TV, com todas as bandeiras expostas. Mais de 30 mil pessoas conectadas todo mês. O COO assumiu o tema, com mensagens semanais a toda a operação.

O custo da integração, e o que o amorteceu

A cultura não evitou a dor. Evitou que ela desmontasse a companhia.

Por trás de cada loja fechada havia um time, um bairro e famílias. O papel do RH foi garantir que a decisão financeira viesse com uma resposta humana: comunicação transparente, realocação sempre que possível e presença física nas unidades.

Fechar uma loja é uma decisão financeira. Como ela é fechada é uma decisão cultural.

Escuta contínua, não anual

O RH que precisou mudar primeiro

O RH só teria legitimidade para pedir coerência se fosse o primeiro a demonstrá-la.

Existe uma armadilha comum: o RH desenha a mudança para os outros e se exclui dela. Aprendi na prática que a cultura não se move pela força das campanhas, mas pela coerência dos comportamentos no topo. Podíamos ter um EVP impecável e vídeos emocionantes; se um diretor gritava na reunião, o modelo se quebrava ali. E se quebrava em silêncio.

O RH não virou protagonista porque pediu espaço. Virou porque entregou coerência.

1. 01Arquitetura, não campanha. O i4Cs entrou em todos os subsistemas. A campanha termina; o sistema continua funcionando quando ninguém está olhando.
2. 02Um time, não uma rede de escritórios. O ÇaVa RH nasceu como comunidade integradora: troca, formação conjunta e reconhecimento mútuo.
3. 03Viver a inclusão antes de pedi-la. Seleção afirmativa, promoções com recorte de diversidade e linguagem inclusiva dentro do próprio RH.
4. 04Presença na ponta. O RH nas lojas e nos CDs, conduzindo oficinas e ouvindo as pessoas diretamente.

Pedagogia da presença

Cultura não se ensina por comunicação. Se aprende por convivência.